The Procter & Gamble Company (P&G)
寶潔公司 (P&G) 是一家成立于 1837 年的美國小型家族企業，目前已發展成為一家價值數十億美元的公司，被認為是世界上最大的消費包裝商品公司。
世界上很少有品牌像寶潔公司一樣享有盛譽，其業務主要涉及五大領域，包括美容、護理、醫療保健、織物和家庭護理以及嬰兒、女性和家庭護理。
從客廳、育兒室、廚房到浴室、洗衣房和雜物間，寶潔已進入全球數百萬家庭，通過每一款產品以細微但有意義的方式改善生活。難怪它經久不衰并繼續呈指數級增長。
作為快速消費品行業的全球領導者，寶潔始終不斷挑戰常規、塑造未來。
現在讓我們來看看寶潔公司激動人心的成長歷程，從一個誕生于俄亥俄州辛辛那提的想法，發展成為目前全球首屈一指的跨國公司。
來自英國的移民威廉·普羅克特和來自愛爾蘭的移民詹姆斯·甘布爾都定居在俄亥俄州的辛辛那提。前者是一名蠟燭制造商，后者是一名肥皂制造商。他們與姐妹奧利維亞和伊麗莎白·諾里斯結婚，成為了一家人。但他們并不是普通的家庭。在岳父亞歷山大·諾里斯的建議下，他們將私人關系轉變為職業關系。諾里斯強調，他們兩人的行業都包括使用由木灰和動物脂肪制成的堿液，而這些在辛辛那提的屠宰中心很容易買到，也許他們應該考慮成為合伙人。就這樣，寶潔公司于 1837 年成立。
寶潔公司負責管理他們在主街和第六街開設的商店，而甘布爾則負責監督他們店鋪后面的制造業務。蠟燭是該公司的主要產品，面臨著來自十多家其他公司的激烈競爭。
這對富有進取心和商業天賦的合伙人將業務擴展到了漢密爾頓縣和巴特勒縣。寶潔充分利用了水路和鐵路等各種運輸渠道，到 1851 年，寶潔通過向不同地區供應產品而不斷發展壯大。
正是在這個時候，著名的星月符號被設計為商標，以幫助區分寶潔產品與其他產品。雖然這些符號最初是為了幫助在運輸目的地識別產品而創建的，但它們成為了寶潔客戶心目中品質的象征，只有當容器上有星月符號時，客戶才會購買。
整個 19 世紀 50 年代，寶潔公司持續發展。在 50 年代初期，公司將業務轉移到一個更大的工廠和一個不同的地點，以便公司更好地利用航線和倉庫。此外，公司還在辛辛那提市中心租了一棟辦公樓，為公司提供了合適的辦公空間和企業形象。寶潔公司負責銷售和簿記，而寶潔公司則繼續經營制造部門。公司發展迅速，到 1858-1859 年，銷售額達到 100 萬美元，全職員工約 80 人。
寶潔產品的關鍵原材料是松香，它來自南方。1960 年，就在美國內戰爆發前夕，寶潔的兒子們前往新奧爾良，購買了盡可能多的松香。事實證明，這一點至關重要，因為當戰時短缺擾亂了競爭對手的供應鏈時，寶潔仍然繼續繁榮。該公司甚至向聯邦軍隊提供蠟燭和肥皂。這不僅為公司帶來了豐厚的利潤，還擴大了客戶群，并使月亮和星星成為受人尊敬的象征。
雖然寶潔公司巧妙地避免了成為戰時物資短缺的受害者，但隨著時間的推移，其原材料庫存縮減。公司開始自行解決問題，試驗和探索新的制造方法。從使用牛脂代替昂貴且供應短缺的豬油硬脂酸生產硬脂酸，到用硅酸鈉代替松香，公司找到了更好的做事方法。公司提出的這些創新技術和成分非常成功，后來甚至被用于現代洗滌劑和肥皂中。
戰爭一結束，寶潔公司就投資開拓新市場并更新其設施。與此同時，該公司聘請了一位化學家與詹姆斯·甘布爾一起工作，開發新產品，包括一種新肥皂。他們的想法是開發一種廉價的優質肥皂，他們在 1878 年做到了這一點。白色肥皂（后來更名為象牙肥皂）很快就聲名鵲起，并幫助寶潔公司鞏固了其在行業中的地位。
在這個關鍵時刻，威廉·普羅克特的兒子哈利·普羅克特提出了在報紙上為產品做廣告的想法，并說服董事會利用市場營銷。在當時，廣告并不常見，甚至有風險，因為人們認為只有名聲不好的制造商才會做廣告。經過廣泛的辯論，1882 年，公司撥出 11,000 美元的廣告預算，而“99% 純凈”的口號對公眾來說是個好消息，因為其他廣告都帶有夸張的宣傳。雖然公司接受了廣告，但它不遺余力地確保產品的卓越性，并在推出產品之前仔細分析和改進產品。據說這是寶潔卓越產品開發實踐的開始，并一直延續到今天。
毫無疑問，象牙取得了巨大的成功。它與公司新發現的利用廣告傳播信息的能力相結合，幫助它在 19 世紀 80 年代發展壯大。公司雇傭了更多員工，建立了更多工廠，并推出了新產品，包括黃色肥皂，到 1889 年，該產品的銷售額達到 300 萬美元。
當他們的岳父強調寶潔公司應該合并時，兩人非但沒有嘲笑這個想法，反而認真考慮了一番，而剩下的就成為歷史了。
寶潔負責銷售，而 Gamble 則負責制造業務，并開始向新地區擴張，銷售肥皂和蠟燭。從通過月亮和星星符號為自己打造獨特的身份，到試驗成分、推出創新的新產品以及進行廣告宣傳，該公司在尋求增長的過程中做了所有事情。其產品開發流程、廣告宣傳和對質量的承諾幫助其獲得了競爭優勢并為成功奠定了基礎。
是的，公司發展迅速，市場情緒樂觀，客戶對產品愛不釋手。但事情并非一帆風順。19 世紀 80 年代，勞工騷亂開始對美國各地的公司產生不利影響，寶潔公司也受到了影響。
公司深知避免勞工問題并防止其升級為危機的重要性。寶潔公司的孫子威廉·庫珀·普羅克特（William Cooper Procter）于 1883 年加入公司，負責起草公司的勞工政策。1885 年，公司批準了員工周六下午休息的提議。幾年后，公司實施了利潤分享計劃，將員工的利益與公司的利益結合起來。隨后一年，員工獎金與績效掛鉤。這些措施都有助于逐步提高員工的績效。
1890年，寶潔公司成立，威廉·亞歷山大·寶潔出任總裁后，公司實施了員工股票購買計劃，并與利潤分享計劃掛鉤，進一步激勵員工努力工作，提升公司和員工自身。后來，公司還宣布了備受認可的病假計劃和八小時工作制，進一步保障員工的福利。
所有這些舉措使寶潔成為員工福利計劃的先驅，同時確保了公司更高的生產力和績效。
擴大和多樣化產品組合是寶潔公司始終堅持的持續過程。1902 年推出的新產品，如寶潔白石腦油，也大獲成功，幫助寶潔公司鞏固了其清潔行業市場領導者的地位。此外，寶潔公司還投資在美國不同地區建廠，包括密蘇里州堪薩斯城和紐約州艾佛里港，因為需求量很大，必須擴大產能來滿足需求。
經過多年的氫化試驗和大量研究，寶潔于 1911 年推出了 Crisco，這是首款完全由植物油制成的起酥油。寶潔大膽冒險，進軍食品市場。憑借強大的廣告宣傳，Crisco 很快便大獲成功，成為消費者首選的起酥油。
第一次世界大戰確實帶來了原材料短缺并導致了供應鏈瓶頸，但由于積極主動的管理和所需資源的儲備，寶潔公司仍然沒有受到波及并繼續快樂地發展。
隨著燈泡的廣泛使用，蠟燭的需求量下降，進而導致銷量下降。然而，該公司從未回頭，并在 20 世紀 20 年代推出了一系列產品。象牙片、Chipso 香皂、Camay 和 Oxydol 是該公司推出的一些產品，有了這些產品，該公司擁有了廣泛而多樣化的肥皂、洗漱用品和食品產品線。
盡管大蕭條對大多數公司來說都是一場災難，但寶潔卻沒有受到影響。20 世紀 30 年代上半葉，合成肥皂產品問世。隨后，合成洗滌劑 Dreft 和合成洗發水 Drene 相繼問世。一直以來，寶潔都利用各種形式的廣告，包括報紙、廣播和電視廣播，并將總預算的很大一部分用于廣告，以促進銷售。
寶潔重新定義了商業運作方式。該公司在研發方面投入巨資，聘請化學家開發新產品，聘請經濟學家研究消費者行為。
寶潔公司進行了廣泛的市場調研，走訪了美國各地的廚房和洗衣房，了解產品的實際使用情況以及如何改進。此外，寶潔還研究了消費者行為，以了解客戶的痛點，并用新產品滿足他們的需求。
此外，寶潔公司于 1931 年向世界推出了品牌管理。該公司強調獨立品牌的概念，這些品牌不僅會與其他公司的產品競爭，還會與寶潔自己的產品競爭。從那時起，品牌管理就不再是寶潔公司的固定資產，而是世界上其他領先公司的固定資產。
在第二次世界大戰的艱難時期，寶潔公司與政府站在一起，盡其所能提供幫助。寶潔公司負責監督軍械廠的建設和運營，滿足政府的迫擊炮彈合同，并提供用于醫藥和炸藥的甘油。
通過給員工分一杯羹并照顧他們的整體福祉，寶潔平息了員工的不滿情緒以及任何針對公司的罷工計劃。
此外，寶潔繼續豐富產品組合，推出新產品，如寶潔白石腦油、Crisco、象牙片、Chipso 香皂、Camay、Oxydol、Dreft 和 Drene，同時擴大生產能力并利用廣告的力量。所有這些，加上公司對研發和品牌管理的投入，幫助寶潔在順境和逆境中都取得了成功。
推出利潤分享計劃、與 Crisco 聯手進軍食品市場、在廣播電視上投放廣告、推出品牌管理等創新大膽的舉措為寶潔創造了奇跡。
第二次世界大戰剛結束，寶潔就加大了發展力度。隨著原材料供應充足和消費者情緒好轉，寶潔立即加大了賭注。
1946 年，寶潔公司推出了一種神奇的合成洗滌劑——汰漬，它重新定義了人們洗衣服的方式。產品的質量得到了 2100 萬美元廣告預算的支持，效果相當驚人。盡管價格昂貴，但汰漬在推出后僅兩年就成為排名第一的洗衣粉。多年來，寶潔公司推出了多種洗衣產品，包括 1950 年的 Cheer、1954 年的 Dash、1960 年的 Downy、1965 年的 Bold、1967 年的 Ariel 和 1972 年的 Era。然而，即使到了 21 世紀，汰漬仍然是最好的洗衣粉。
1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，在洗漱用品行業站穩腳跟。經過多年的研究，該公司推出了一款突破性的產品，可以顯著減少蛀牙，因此甚至得到了美國牙科協會的認可。
寶潔公司從不自我設限，始終在尋找機會和實現多元化。20 世紀 50 年代，寶潔公司進入紙制品市場，并于 1958 年推出 White Cloud 衛生紙，1960 年推出 Puffs 紙巾。次年，寶潔公司推出海飛絲和幫寶適一次性尿布，并利用聰明的定價策略和廣告贏得市場份額。
這些尿布大獲成功，證明了寶潔公司生產創新產品的能力。1976 年，寶潔公司推出了一個名為 Luvs 的高端尿布品牌。
整個 20 世紀后期，寶潔公司繼續保持快速增長。它不斷改進以前的產品并增加新產品，包括 Bounce 衣物柔順劑、Coast 香皂和 Sure 止汗劑。Rely 衛生棉條推出后，由于其吸水性好，迅速成為熱門產品。后來，Always 衛生巾推出，成為首選衛生巾，贏得了市場份額和女性的信任。
1930 年，寶潔公司收購了英國香皂制造商 Thomas Hedley and Company，從而走向了國際化。
從 20 世紀 50 年代開始，寶潔開始積極收購規模較小的公司，以拓展新市場和新地區。1955 年和 1956 年，寶潔收購了位于肯塔基州的堅果公司 WT Young Foods 和內布拉斯加聯合磨坊公司。
1957年，寶潔收購了Charmin Paper Mills，開始生產衛生紙和紙巾。同年，寶潔還收購了美國領先的液體漂白劑制造商Clorox Chemical Company。
20 世紀 60 年代初，寶潔將目光投向食品行業，并努力擴大其業務范圍。1963 年收購 Folgers 咖啡品牌并推出品客薯片，使寶潔得以實現這一目標。
然而，為了對抗聯邦貿易委員會的指控，寶潔不得不在 1967 年剝離高樂氏，并同意十年內不進行任何雜貨和咖啡收購。寶潔在 1980 年代通過收購 Ben Hill Griffin 柑橘產品進一步進軍雜貨行業。它還在 1985 年收購了潘婷和玉蘭油護膚產品。
20 世紀 80 年代，隨著醫療保健行業的蓬勃發展，寶潔公司想盡一切辦法抓住機遇。它通過收購 Pepto Bismol 和 Chloraseptic 的制造商 Norwich-Eaton Pharmaceuticals 以及 Vicks 和 Nyquil 的制造商 Richardson-Vicks Company 進入非處方藥市場。它還從 GD Searle & Co 公司收購了暈動病治療藥物 Dramamine 和瀉藥 Metamucil，成為非處方藥市場的領導者。它還與 Syntex Corporation、Gist-Brocades Company、UpJohn、Triton Bioscience 和 Cetus Corporation 等多家公司合作，配制各種具有巨大潛力的非處方藥。
寶潔是一家非常多元化的公司，從未縮小過自己的業務范圍。1988 年，寶潔斥資 10 億美元收購 Noxema 產品和 Cover Girl 化妝品制造商 Noxell Corporation，進軍化妝品行業，這一點就很明顯。同年，寶潔還收購了歐洲健康和美容產品生產商 Blendax 以及 Bain de Soleil 防曬產品系列。1990 年，寶潔收購了美國男士美容產品品牌 Shulton's Old Spice。第二年，寶潔還從露華濃公司收購了 Max Factor 和 Betrix 系列。1992 年，潘婷 Pro 上市，很快成為世界上最好的洗發水。
1985 年，寶潔公司經歷了 30 多年來的首次盈利下滑。分析師對此并不滿意，他們聲稱寶潔公司對消費者偏好的變化反應遲緩，其大眾營銷策略不再奏效。顯然，寶潔公司需要進行一些根本性的變革。
因此，寶潔公司開始多元化其廣告業務。它不再僅僅依賴網絡電視，而是改變了其營銷策略，采用微營銷技術，覆蓋廣泛的營銷渠道。此外，市場研究也實現了計算機化。寶潔公司還改變了其品牌管理結構，選擇了一種矩陣系統，即品類經理負責領導幾個品牌，通過減少管理層級來提高效率。此外，寶潔公司首次開始關注利潤，而不是滿足于市場份額。
寶潔受到經濟疲軟和消費者對價值日益關注的威脅。因此，該公司為其大多數產品制定了“每日低價”（EDLP）政策。這對消費者來說是好事，但卻招致了批發商的批評。此外，寶潔還加入了綠色環保的行列，開始非常重視可持續發展。隨后，寶潔剝離了部分資產，包括一半的纖維素和特種紙漿業務、林業業務和意大利咖啡業務。
1993 年，公司銷售額高達 300 億美元，但公司決定進行重大業務重組，以精簡業務。主要目標是通過提高自有品牌的價格競爭力、加快產品上市速度和提高盈利能力來提升自有品牌。這是一個困難但急需的舉措。公司裁減了 13000 個工作崗位，關閉了全球 30 家工廠。結果，寶潔的利潤提高了 6 億美元。
即使在重組期間，寶潔仍繼續快速進行國際擴張和收購新公司。1994 年，寶潔收購了 Vereinigte Papierwerke Schickedanz AG 的歐洲紙巾部門，標志著其進入歐洲紙巾和毛巾市場。同年，它還收購了 Giorgio Beverly Hills, Inc. 的香水系列。此外，該公司圍繞北美、拉丁美洲、歐洲/中東/非洲和亞洲四個地區重組了管理結構。幾年后，寶潔收購了 Eagle Snacks 品牌系列、Baby Fresh、Lavan San 家用清潔劑和 Magia Blanca 漂白劑。第二年，寶潔收購了 Tambrands, Inc. 和 Tampax 衛生棉條系列，成為女性用品的領先供應商。
1998 年，寶潔公司推出了一項名為“組織 2005”的重大重組計劃，旨在促進創新、加快新產品的推出速度，以及增加收入和利潤。重組帶來的重大變化是更加注重品牌而不是地域，這在隨后的幾年里對寶潔公司大有裨益。
在本世紀末之前，寶潔進行了兩次重大收購：一次收購了美國領先的寵物食品制造商 Iams Company，另一次收購了擁有 PUR 品牌水過濾產品的 Recovery Engineering, Inc.。可以說，這兩次收購都取得了不錯的成績。
1999 年，寶潔公司又陸續推出了用于快速清潔的除塵拖把 Swiffer，以及 Febreze 和 Dryel、織物護理和家用清潔產品。
寶潔從未止步于自己，從推出一系列優質產品，進軍衛浴、紙制品、食品、非處方藥和化妝品行業，到通過一系列收購進行國際擴張，寶潔不斷發展壯大。
在此過程中，寶潔面臨諸多挑戰，如聯邦貿易委員會的指控和 1985 年的收益下滑，但公司以前所未有的強勁勢頭強勢反彈。它甚至采取了艱難但急需的措施來重組業務，以提高效率。靈活和積極主動使寶潔在逆境中保持領先地位并保持韌性。
進一步的重組、新產品的推出以及收購仍在持續進入 21 世紀。
始于 1990 年代的重組在 21 世紀初完成。雖然運營問題得到了解決，但裁員超過兩萬。這是寶潔重新走上增長道路的艱難但又十分必要的一步。
一些值得注意的收購包括從百時美施貴寶公司收購 Clairol 護發業務，這增強了寶潔在快速增長且利潤豐厚的美容護發行業的地位。此外，收購 Dr. John's SpinBrush（一種電池供電的牙刷）和推出 Crest Whitestrips（一種牙齒美白產品）也推動了佳潔士品牌的發展，推動了銷售。
2003年，寶潔又成功收購了世界領先的護發產品制造商威娜集團，進入了日益增長的美發市場。兩年后，寶潔又收購了吉列，成為全球最大的消費品公司。
有充分證據表明，到 21 世紀初，寶潔公司的發展勢頭開始減弱。公司的增長目標與其創新渠道所能實現的目標之間存在巨大差異。必須采取一些措施。公司推出了 Connect + Develop 計劃，以從外部引進創新并在此基礎上繼續發展。雖然該計劃至今仍很成功，但人們很快意識到，還有更多工作要做。
正是在這個時候，寶潔提出了建立“新增長工廠”的獨特想法。它由一個結構網絡和增強的能力組成，可以快速將新產品從構思推向市場。從業務組、創業指南、新穎的創新手冊到顛覆性學院等，增長工廠應有盡有，可以加強核心業務，并以前所未有的速度利用創新機會。
這是一個非凡的戰略，它借鑒了托馬斯·愛迪生和亨利·福特的經驗，在激烈的競爭和產品生命周期不斷縮短的時代，將鼓舞人心的想法與大規模生產結合起來。
通過轉型持續性創新實現既有創新的突破，加強了對顛覆性業務形成和運行的組織支持，有效改進戰略制定與評審流程，使寶潔創新成功率大幅提升。
2012 年，寶潔退出食品行業，先后出售了 Jif 花生醬、Crisco、Folgers 咖啡和品客薯片。2014 年，寶潔還退出了寵物食品行業。
該公司決定再次進行重組，以精簡公司并加強對推動增長和貢獻大部分利潤的主要品牌的關注。從維克斯和眾多美容品牌到金霸王，各種品牌都被剝離。與此同時，諸如收購默克集團消費者健康部門等舉措暴露出寶潔并未放棄通過收購實現增長的主要戰略。
寶潔進入 21 世紀時仍處于重組模式。很明顯，公司的增長正在放緩。從新收購到新產品發布，公司仍在繼續做對自己有利的事情。
但有一個主要的變化：專注于創新。很明顯，寶潔只有通過創新才能在競爭激烈、消費者偏好和市場動態不斷變化的世界中繼續增長。因此，該公司加倍投入其旗艦計劃“連接+發展”，然后提出了“增長工廠”這一革命性概念。它不僅幫助公司充分利用新機遇，還重塑了公司文化，從而繼續帶來理想的結果。
像寶潔這樣規模龐大、業務多元化的公司，如何能夠成功運營并持續增長？答案是：通過制定明確、清晰的戰略，使這些戰略相互促進、相互促進，從而創造巨大的價值。
寶潔成功的整合戰略包括五個關鍵方面，具體如下：
現在讓我們詳細了解每個核心戰略，以便更好地理解寶潔如何一次又一次地取得成功。
寶潔的產品組合包括十個日常用品類別，包括個人保健、口腔護理、織物護理、家庭護理、皮膚和個人護理、護發、美容、嬰兒護理、女性護理和家庭護理。在每一個類別中，寶潔都擁有市場領先份額，公司努力利用其地位擴大規模。
寶潔追求卓越的產品、包裝、溝通、零售執行和價值產品。該公司深知卓越至關重要，這是一個無與倫比的機會，可以為其帶來競爭優勢。因此，它設定了相當高的優勢標準，并持續跟蹤基本指標，包括品類增長、市場份額、家庭滲透率、銷售額和利潤。
提高所有業務運營的效率是寶潔 DNA 的一部分。從重塑工作方式、找出經濟的做事方式、實現成本和現金效率，到利用技術的力量實現自動化、數字化以及從數據中獲取見解，寶潔繼續采取許多措施來做得更好。
寶潔一直致力于通過建設性顛覆創造積極成果。寶潔將 180 年的經驗和專業知識與初創公司的精益和敏捷相結合，提出了創造性的解決方案，為所有利益相關者創造價值。為了掌握不斷變化的客戶偏好和市場動態，寶潔不遺余力地進行創新。
從賦能和調動員工到打造強大、有動力的文化，寶潔打造了一個相互負責、相互支持的組織，以實現預期成果。這是通過強有力的領導力、賦能員工加速成長、致力于成為一股向善的力量、確保可持續性、平等和包容性，同時遵守道德和企業責任來實現的。
寶潔公司之所以能持續增長，得益于其高度具體的業務戰略，該戰略由推動公司前進的行動計劃組成。
多樣化和強大的產品組合，加上追求卓越、注重提高效率、持續創新和授權員工，幫助寶潔實現平衡的營收和利潤增長。
更為可喜的是，寶潔不斷對核心戰略進行迭代改進，以期取得更加優異的業績，不斷提高所有人的標準。
如今，寶潔依然致力于改善全球180個國家50億人的生活，在支持公益事業、保護環境的同時，不斷在各個方面創新、引領。
從深入探索新行業和新地區，到提前推出新產品，寶潔為自己創造了增長機會。寶潔沒有被日益激烈的競爭、供應鏈中斷和擴張帶來的高風險等眼前問題所困擾，而是不斷探索新的、更好的做事方式。這一直為公司帶來很大的好處。
投資人力資本能帶來豐厚的回報，這是公司成功的唯一途徑。寶潔深知這一點。從 19 世紀與員工的利潤分享計劃到如今的有利人力資源政策，寶潔一直是首選雇主。它始終賦予員工權力，鼓勵他們做出更多貢獻，以幫助公司成長。事實證明，這是寶潔與其他公司脫穎而出的妙招。
寶潔公司多次調整戰略，重組業務的頻率超過了預期，而且從不猶豫承擔風險。為什么？因為寶潔公司明白，如果你過去以某種方式工作，并取得了成果，那么并不能保證將來也能繼續奏效。這就是為什么保持警惕和超前思考至關重要。大膽和敢于冒險是至關重要的，否則，你會發現自己落后了。
個人創造力是無法控制的，但集體創造力是可以管理和鼓勵的。寶潔公司就是這樣做的。該公司堅信突破性創新可以改善生活，并能為公司贏得數十年而不是幾個季度的利益。這正是該公司平均花費 20 億美元進行研發以推出更簡單、更易于獲取、價格合理且效果更好的新產品的原因。
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