樂高精準定位是如何將一磚一瓦地成為頭部玩具制造商

樂高采用了50年來從未改變的標(biāo)志性磚塊設(shè)計，它不是一個玩具品牌；它描繪了世界上大部分兒童的童年&一磚一瓦地建造。

世界上最高的樂高塔高28.7米，由46.5萬塊磚制成！樂高小人物是世界上最大的人口，全世界有超過40億人！在圣誕節(jié)期間，幾乎每秒售出28套樂高玩具！如果首尾相連，樂高積木在全球一年內(nèi)的銷量將達到五倍以上。地球上每個人平均有80塊樂高積木。現(xiàn)在，讓我們回到89年前，一直追溯到1932年，追蹤這位世界頭號玩具制造商鼓舞人心的歷程。

品牌故事：從木工到第一只木鴨子

故事發(fā)生在丹麥的小鎮(zhèn)比倫，一位不太成功的木匠Ole Kirk Kristiansen解雇了他的最后一名工人，并因巨額虧損和微薄的銷售額而關(guān)閉了商店。最近失去了妻子，他不斷想到要照顧四個兒子，很快，他就為自己的生計制定了一個新的計劃。

Ole做玩具

木匠意識到，雖然他的車間已經(jīng)關(guān)閉，但他還有大量的木材剩余庫存。他立即開始工作，在幾塊木板、三層油漆和后來的一個創(chuàng)意之后，Ole在1932年創(chuàng)造了他的第一個木制玩具：一只鴨子。

銷售開始

雖然Ole在木工方面很有天賦，也能輕而易舉地制作玩具，但他很快就意識到，當(dāng)銷售員不是他的專長。在這樣的時刻，他的兒子戈德弗雷德挺身而出，開始幫助父親努力。當(dāng)一位來自附近城鎮(zhèn)弗雷德里克亞的批發(fā)商冒險走進奧萊的商店，下了一大筆玩具訂單時，克里斯蒂安森夫婦迎來了一個大突破。

當(dāng)這對父子為幸福而高興并開始工作時，當(dāng)同一家批發(fā)商不久后申請破產(chǎn)時，他們的笑容顛倒了。這意味著克里斯蒂安森一家只剩下大量玩具，沒有人可以賣給他們。

這家人自己動手做了一筆買賣，在比倫一家又一家地閑逛。有時他們會收到錢；其他日子，他們同意用玩具交換食物和其他必要的易腐物品。

玩得好

Ole看到了這個商業(yè)想法的潛力。無論是圣誕節(jié)還是其他日子，父母似乎都愿意盡一切努力讓孩子開心，這意味著玩具的購買幾乎是有保證的。他認為是時候給這些玩具起個名字了。經(jīng)過一番思考，1934年，他認為像“玩得好”這樣簡單的東西就足夠了。在丹麥語中，“Leg Godt”。或者我們今天聽到的——樂高。然而，Ole不知道的是，Leg Godt在拉丁語中的意思是“我組裝在一起”，這將在不久的將來成為這一系列玩具的獨特賣點。

關(guān)鍵收獲1：承認你所擁有的奧立沒有多少錢來創(chuàng)業(yè)。但他確實有兩件事：

木工技能

剩余木材

事實證明，利用現(xiàn)有資源是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，即使他也無法預(yù)見自己會成為全球玩具行業(yè)的龐然大物。這讓我們意識到，無論情況多么嚴峻，如果我們有成功的愿望，如果我們對潛在的機會保持開放，就沒有什么能阻止我們。

火與創(chuàng)意

Leg Godt的木制玩具勢頭強勁，但銷售額遠不足以支付成本。Godtfred建議玩具涂2層漆，而不是3層，但Ole仍然堅信：

只有最好的才足夠好。這最終成為樂高的口號，并繼續(xù)成為每一個玩具的核心基礎(chǔ)。

20世紀30年代末1942年初

隨著樂高繼續(xù)生產(chǎn)高質(zhì)量玩具，營業(yè)額終于足以為克里斯蒂安森家族帶來利潤。不幸的是，當(dāng)木頭、玩具和比倫的孩子們站在他們一邊時，運氣卻不好。1942年3月20日，工作室起火，所有東西——每一個玩具、模型和繪畫——都被燒得焦脆。有人會認為，在經(jīng)歷了如此嚴重的損失后，Ole將開始規(guī)模較小的業(yè)務(wù)，或者可能轉(zhuǎn)行。但事實并非如此。堅持被證明是樂高故事的關(guān)鍵。Ole收到了許多在其他地方建廠的提議，但他無法忍受離開Billund和他的26名當(dāng)?shù)貑T工。雖然這場大火是一次挫折，但奧立在心里知道樂高的末日還沒有到來，所以他開始從頭開始重建他的王朝。

新的開始

為了證明Go Big or Go Home的完美例子，一個新的、現(xiàn)代化的更大工廠計劃被制定出來，工廠于1943年開業(yè)。不幸的是，隨著第二次世界大戰(zhàn)在全球肆虐，尋找高質(zhì)量的山毛櫸來繼續(xù)制造木制玩具變得越來越困難。無論這是樂高的主要利益在別處的跡象，還是純屬巧合，現(xiàn)在看來命運就在他們這邊。1946年，Ole在哥本哈根參加了一次塑料注塑機的演示，并立即對這個想法產(chǎn)生了興趣。他下了訂單，機器于1947年末到達樂高總部。

Ole幾乎不知道，這臺機器將成為樂高的轉(zhuǎn)折點。

樂高積木的先驅(qū)到來

塑料玩具的創(chuàng)造，以及木制的操作，開始加快步伐。然而，奧立的思緒繼續(xù)飄向一家英國制造商贈送給他的小塑料立方體。看到它們的巨大潛力，他咨詢了兒子們，他們對嚴格意義上的木制玩具仍然很嚴格。據(jù)他們說，塑料玩具可能很可愛，但木頭更結(jié)實耐用。奧萊堅持自己的直覺，決定在信仰上邁出一步，于1949年創(chuàng)造了自動裝訂磚。雖然這些磚塊很成功，但1951年的弗格森拖拉機將樂高放在了首位。

看到塑料的成功，Godtfred加入了這一倡議，并決定將其提升到一個新的水平。1953年，“自動建筑磚”這個名字被取消，取而代之的是我們今天看到的樂高積木。

樂高業(yè)務(wù)登頂之路已經(jīng)開始。

要點2：不要放棄

當(dāng)困難降臨時，放棄似乎是一個容易的選擇，但并不總是正確的。無論是一場大火將Ole的工廠夷為平地，還是他的兒子們不同意他冒險生產(chǎn)塑料玩具的想法，Ole的熱情仍在燃燒。他白手起家重建工廠和投資塑料的旅程在當(dāng)時似乎是一個獨特的選擇（有些人會說是愚蠢的），但他的奉獻精神、信念和成功的動力將他帶到了頂峰。

我們需要一個系統(tǒng)

樂高的業(yè)務(wù)在20世紀50年代蓬勃發(fā)展。但他們還沒有達到僅僅通過產(chǎn)品就能被認可的程度。在這一點上，樂高需要做一些不同的事情；這不僅會吸引孩子們，而且會激發(fā)他們的創(chuàng)造力，戈德弗雷德稱之為“每個人的驅(qū)動力”在這次競標(biāo)中，樂高和Godtfred成功地改造了他們的產(chǎn)品，但在這個過程中，他們徹底改變了兒童玩具的世界。

怎樣他們在劇中引入了一個系統(tǒng)！

當(dāng)這個想法奏效時

當(dāng)我們談?wù)搩和婢邥r，我們談?wù)摰氖窍到y(tǒng)嗎？好吧，也許我們確實在數(shù)字或棋盤游戲中看到了一個系統(tǒng)，其中有一個動機、目標(biāo)或獎勵需要最終實現(xiàn)。但樂高與此無關(guān)。在20世紀40年代和50年代，他們只生產(chǎn)木制和塑料玩具，這些玩具似乎沒有比兒童娛樂更優(yōu)越的用途。1954年，戈德弗雷德在英國的一次玩具展上遇到了特洛爾斯·彼得森，他意識到了這一點。Peterson是Magasin du Nord新任命的玩具部門經(jīng)理，他有一些非常有力的話要說，但即使是他也不知道這些話會產(chǎn)生什么影響：

“這是一個多么好的行業(yè)——沒有任何系統(tǒng)！”聽到這些之后，只有一個想法在戈德弗雷德的腦海中閃過——我們需要一個系統(tǒng)！

開發(fā)正在進行的樂高系統(tǒng)

Ole和Godtfred從一開始就進行了創(chuàng)新和適應(yīng)，自己從事銷售或涉足塑料產(chǎn)品。然而，Godtfred現(xiàn)在計劃做的并不是通常的營銷組合決定。他們正在討論為這個行業(yè)開辟一條全新的道路。以前沒有人這樣做過。所以，問題是：從哪里開始？Godtfred從展覽一回來，就著手分析和評估該公司200多種塑料和木材產(chǎn)品中的每一種。

最引人注目的是那些看似普通的樂高積木。所以，不是他們的外表吸引了Godtfred。相反，孩子們可以通過無數(shù)方式利用這些磚塊，挖掘他們的想象力，創(chuàng)造出一個獨特而非凡的結(jié)構(gòu)。這是樂高游戲系統(tǒng)的基礎(chǔ)。這里用Godtfred的話來解釋：“樂高系統(tǒng)意味著：所有元素都可以組合在一起，可以以多種方式使用，可以一起建造。這意味著多年前購買的磚塊將與未來購買的磚塊完美匹配……這意味著樂高元素不僅具有即時價值，而且將始終保持其價值……我們將始終確保所有磚塊——從昨天、今天和明天——都能組合在一起?！?/span>

為了實施這一制度，樂高為零售商制定了六條簡單的原則?？偨Y(jié)如下：

玩具必須具有緊湊的尺寸，但最不能限制創(chuàng)造力

價格應(yīng)該合理

簡單耐用，但有多種選擇

適合所有年齡段的男孩和女孩

經(jīng)典演示

易于分發(fā)

系統(tǒng)成為運營的核心

1955年，第一次向公眾推出“樂高游戲系統(tǒng)”，制定了第一號城市規(guī)劃，旨在讓兒童創(chuàng)造自己的城市環(huán)境。盡管這個系統(tǒng)相當(dāng)簡單，但它遠遠領(lǐng)先于當(dāng)時。因此，樂高采用的銷售和促銷策略在當(dāng)時也是獨一無二的。它包括作為促銷工具的城市規(guī)劃、銷售爭論，甚至是吸引兒童的獎品競賽。營銷策略和系統(tǒng)本身的巨大潛力意味著它很快就起飛了。很快，它就推動了樂高的銷售，并成為該公司的核心產(chǎn)品。

使系統(tǒng)“粘滯”

有機會探索他們的創(chuàng)作技能并自己制作結(jié)構(gòu)，樂高積木一炮而紅。但一切仍然不太完美。孩子們建造的任何東西都是脆弱和不穩(wěn)定的，因為磚塊從內(nèi)部看是中空的。這意味著，只要輕輕一碰或移動，結(jié)構(gòu)就會分崩離析。現(xiàn)在，Godtfred和設(shè)計團隊又回到了他們的繪圖板上，試圖找出一種讓磚塊粘在一起的方法。該團隊花了兩年的時間進行深入研究，才找到了形成磚塊抓持機制的最佳方法。因此，在1958年，他們引入了螺柱和管以及聯(lián)鎖原理——這是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，六塊2x4磚可以以915103765種不同的方式組合在一起。

樂高知道這是一個突破，將被證明對許多產(chǎn)品有用，它必須得到保護。因此，它被以“玩具建筑元素”的名義申請專利，這種螺柱和管狀磚正是世界各地數(shù)百萬兒童玩耍的樂高磚，至今仍深受其啟發(fā)。

關(guān)鍵收獲3：系統(tǒng)激發(fā)創(chuàng)造力

在樂高游戲系統(tǒng)推出之前，該公司的生產(chǎn)沒有明確的方向。結(jié)果，他們和其他玩具制造商一樣。方法的改變不僅激勵了公司專注于創(chuàng)新，還為目標(biāo)受眾兒童提供了更多的樂趣、學(xué)習(xí)和表達機會。

Godtfred&系統(tǒng)向前發(fā)展

樂高積木對玩具公司來說意味著一個新的時代——一個將把他們帶到幾乎不可能達到的高度的時代。這也意味著公司領(lǐng)導(dǎo)層的變動。當(dāng)然，Godtfred一直是推動樂高游戲系統(tǒng)成功的掌舵人，但隨著Ole于1958年去世，他承擔(dān)了全部控制權(quán)。從現(xiàn)在起，樂高開始在世界各地擴張，同時推出其產(chǎn)品的增強升級，并瞄準更廣泛的受眾。但在此之前，又發(fā)生了一場火災(zāi)悲劇，這被證明是因禍得福。

木制玩具的終結(jié)

Godtfred在成為樂高總經(jīng)理后的主要努力是擴展游戲中的系統(tǒng)，并探索其螺柱和管磚的可能性。

在這種背景下，樂高的木制玩具生產(chǎn)已經(jīng)面臨著一些挑戰(zhàn)。歐洲貿(mào)易壁壘的解除和全球關(guān)系的改善意味著越來越多的制造商進入這個行業(yè)。這甚至包括來自美國和日本公司的競爭。盡管樂高在丹麥是一個知名品牌，但其勞動密集型的生產(chǎn)成本根本無法與涌入的外國和當(dāng)?shù)毓靖偁?。然后?960年2月4日發(fā)生了一起不幸的事件。他們的Billund倉庫發(fā)生了毀滅性的火災(zāi)，燒毀了公司的全部木制玩具庫存。這是樂高歷史上的第二場大火，也是該家族發(fā)生的第四場大火。現(xiàn)在，Godtfred有一個巨大的決定要做。要么彌補損失，從零開始生產(chǎn)木制玩具?；蛘咦プC會，在他對游戲中系統(tǒng)的愿景中轉(zhuǎn)移所有資源。不出所料，他選擇了后者，并決定公司現(xiàn)在將所有雞蛋放在一個籃子里，并在塑料磚生產(chǎn)方面表現(xiàn)出色。這家公司從木鴨子開始，不情愿地接受了塑料玩具，現(xiàn)在完全放棄了木制生產(chǎn)。當(dāng)然，會有阻力，而且阻力很大。1961年，戈德弗雷德的兄弟卡爾和格漢特分別擔(dān)任塑料和木材生產(chǎn)的技術(shù)總監(jiān)，他們都辭職了。然而，在買斷了他們在該公司的權(quán)益后，Godtfred只會進一步鞏固他在公司的據(jù)點。

樂高家庭公園：模型建筑起飛

螺柱和管磚使建造幾乎任何模型結(jié)構(gòu)成為可能，Godtfred的堂兄Dagny Holm將其提升到了一個新的水平。他開發(fā)的模型非常受歡迎，以至于到了20世紀60年代，比倫的樂高工廠吸引了大批零售商、學(xué)生和協(xié)會，估計人數(shù)約為20000人。這促使Godtfred在1968年推動首席設(shè)計師阿諾德·布特魯普建立了一個完全基于樂高產(chǎn)品的游樂園——樂高樂園。事實證明，它取得了巨大成功，第一季就吸引了約62.5萬名游客。

增強游戲中的系統(tǒng)

隨著System In Play的流行，樂高在世界各地的銷售額也在飆升。

到1967年，該公司已售出1800萬至1900萬臺，在42多個國家開展業(yè)務(wù)，在美國和挪威也有生產(chǎn)工廠。從那時起，樂高繼續(xù)在其系統(tǒng)中進行更多的增強，例如針對幼兒的Duplo和輪子。20世紀70年代，它引入了Technic，這是一個針對年齡較大兒童的具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)版本。1973年，樂高的標(biāo)志進行了翻新，以進一步提高品牌的吸引力。

1978年，戈德弗雷特的兒子Kjeld Kirk Kristiansen推出了“系統(tǒng)內(nèi)系統(tǒng)”，旨在為兒童提供適合其年齡段的正確產(chǎn)品。不久之后，他還接管了公司，并帶來了新的意義來激勵孩子們。直到20世紀90年代，這個系統(tǒng)一直在蓬勃發(fā)展，樂高也是如此，成為世界上十大玩具制造商之一。

關(guān)鍵收獲4：強大的領(lǐng)導(dǎo)力推動增長

不情愿是對變革的自然反應(yīng)，但正是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成功度過了這一階段。戈德弗雷特沒有讓兄弟們的反對阻礙他關(guān)閉木材生產(chǎn)，事實證明這是一次大師級的打擊。此外，當(dāng)Godfredt的兒子接手時，他的想法和精力使公司能夠繼續(xù)沿著Godfred特設(shè)定的軌跡發(fā)展，并持續(xù)發(fā)展。

2003年破產(chǎn)

考慮到樂高的歷史，該公司已經(jīng)遭受了幾十年的抨擊（確切地說）。但直到21世紀初，它才真正接近破產(chǎn)。從成立到1998年，樂高一直沒有虧損，到2003年，樂高負債8億美元。銷售額下降了40%，似乎樂高的力量已經(jīng)接近飽和點。

競爭威脅

樂高以其玩具的DIY性質(zhì)而聞名。這些磚很簡單，很真實，必須用手才能玩。隨著數(shù)字時代的到來，孩子們的喜好似乎發(fā)生了變化，樂高沒有找到保持領(lǐng)先地位的方法，而是由孩之寶和美泰等玩具公司接管了。就在這時，一切都出了問題。它沒有停留在樂高最擅長的地方，而是開始擴展到未經(jīng)探索的水域，說它在途中迷路了也沒有錯。

壓力下的錯誤決定

樂高顧問強調(diào)要效仿美泰，并使其投資組合多樣化。他們表示，標(biāo)志性的樂高積木已經(jīng)過時，是時候用獨特的產(chǎn)品來加強游戲了。

接下來的內(nèi)容包括：

樂高服裝

女孩首飾

主題公園

新玩具系列

不幸的是，這些決定與當(dāng)時的要求不一致；任何一個商人都知道，不能滿足客戶需求的東西是賣不出去的。因此，耗資1.25億英鎊建造的主題公園在第一年出現(xiàn)了20%的虧損，總計2500萬英鎊。樂高的衣服和珠寶根本沒有同樣的魅力，尤其是新的玩具系列是一個巨大的失敗。光纖多功能玩具：一款由404個零件組成的技術(shù)玩具，光纖多功能確實售出，但沒有產(chǎn)生利潤。你可能會想，怎么做？這是因為這套產(chǎn)品中的專業(yè)零件的生產(chǎn)成本高于其零售價。此后，虧損不應(yīng)令人驚訝，是嗎？

Scala：一個80年代的玩偶系列，由于與樂高積木的微小關(guān)系而停產(chǎn)，Scala套裝在90年代末卷土重來。但是，正如人們很快意識到的那樣，這一決定被證明是錯誤的，該線路于2001年再次停運。

Galidor：就好像樂高需要另一條產(chǎn)品線來進一步發(fā)展一樣，Galidor似乎是一項滿足普遍需求的發(fā)明，但它根本沒有成功。

根據(jù)當(dāng)時一個流行的兒童節(jié)目改編，這些角色有可互換的手臂，這只會把孩子們與一種甚至沒有與樂高建立遠程連接的產(chǎn)品混淆。不出所料，該產(chǎn)品線于2002年開始和結(jié)束。

人力資源效率低下

正如通用電氣前首席執(zhí)行官兼董事長杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過的那樣，

“任何公司，無論大小，如果沒有充滿活力、相信使命并了解如何實現(xiàn)使命的員工，都無法贏得長期的勝利”。

不幸的是，樂高在2000年代做出的一系列糟糕決定也影響到了其員工。

那些創(chuàng)造了80年代末一些最成功玩具的設(shè)計師被解雇了，取而代之的是30位富有創(chuàng)造力的思想家，他們將改變樂高的步伐，并將其推向頂峰。這些人都是來自歐洲最好的設(shè)計學(xué)院的頂尖畢業(yè)生。

然而，不幸的是，他們對玩具知之甚少。

他們對樂高及其構(gòu)建塊缺乏了解，這意味著零件數(shù)量翻了一番，從6000個增加到12000多個，成為當(dāng)前存儲、基礎(chǔ)設(shè)施和物流設(shè)施的噩夢。

隨著擴建設(shè)施的需要，它帶來了大量的固定費用，營業(yè)額幾乎沒有增加——總而言之，這成為樂高的一個虧損決定。

因此，2003年是最近無數(shù)糟糕決定加在一起給樂高帶來毀滅性后果的一年。

銷售額下降了26%，公司稅前虧損14.32億丹麥克朗，而前一年的稅前利潤為6.26億丹麥克朗。

幸運的是，有一個人將改變樂高的潮流，成為它的救世主——Vig Knudstorp。

要點5：不要忽視什么讓你與眾不同

沒有什么是永恒的。時間會改變，趨勢會演變，更新的事物會繼續(xù)進入生活。比如樂高的競爭對手，他們對玩具的態(tài)度相當(dāng)“現(xiàn)代”。然而，重要的是要了解您的業(yè)務(wù)及其獨特的銷售主張，即使在面臨困難的情況下也要忠于職守。

樂高近乎失敗的是，他們無法堅定地堅持自己的特殊之處——樂高積木——這讓他們損失了幾年和數(shù)百萬美元。一旦他們掌握了未來的專業(yè)知識，情況就開始好轉(zhuǎn)。Vig Knudstorp的Brick By Brick Rescue在樂高破產(chǎn)后的狀態(tài)下，許多企業(yè)會永遠關(guān)門。然而，從樂高誕生之初，有一件事就很清楚：當(dāng)情況變得艱難時，這家公司從未放棄。因此，無論是命運還是公司價值觀中根深蒂固的韌性，它都能夠以如此強大的實力從灰燼中崛起，在幾年內(nèi)奪回了世界領(lǐng)先玩具公司的寶座。

營業(yè)額背后的人Vig Knudstorp并不屬于克里斯蒂安森家族，但在很多方面，他能夠?qū)犯吲c根源重新聯(lián)系起來——正是這種聯(lián)系導(dǎo)致了該公司在擴張過程中失去，并最終導(dǎo)致了他們的垮臺。

一個不太可能的英雄

危機中涌現(xiàn)的英雄似乎是樂高旅程中不斷出現(xiàn)的。在破產(chǎn)期間，滅火的英雄是一個與公司只有三年聯(lián)系的人。

Vig Knudstorp曾是麥肯錫公司的管理顧問，36歲時成為樂高首席執(zhí)行官。他立即診斷出樂高偏離了磚塊太遠，必須恢復(fù)其核心優(yōu)勢。

此后，他采取了嚴格的重組戰(zhàn)略，將樂高制造的不同產(chǎn)品數(shù)量從13000件左右減少到6500件。另一個重大舉措是英國梅林娛樂公司收購了該公司的樂高樂園?，F(xiàn)在，樂高又回到了磚塊上。

與目標(biāo)受眾建立聯(lián)系

創(chuàng)新和多樣化對任何企業(yè)的成功都至關(guān)重要。然而，他們在制定戰(zhàn)略時應(yīng)始終牢記目標(biāo)市場的最大利益。不幸的是，樂高未能迎合其真正的受眾，并進軍未知的市場。Knudstorp知道，如果公司要創(chuàng)新，就必須從了解客戶開始。為此，樂高發(fā)起了各種運動，例如最大規(guī)模的民族志研究，以評估當(dāng)今兒童的實際興趣。

這是與兒童的廣泛互動，員工甚至稱之為“與消費者露營”。這不僅僅涉及向兒童提問。樂高工作人員觀察了孩子們拿著玩具的動作，以及他們?nèi)绾闻c其他孩子互動。因此，樂高明白，孩子們?nèi)匀幌矚g建造自己的結(jié)構(gòu)，這種身體體驗將在屏幕上幸存下來。同時，如果他們要探索數(shù)字舞臺，樂高積木必須成為其中的一部分。

擁抱數(shù)字世界-樂高扭曲

于是，樂高的產(chǎn)品重新聚焦于經(jīng)典主題，如哈利波特、星球大戰(zhàn)、樂高和杜普洛斯。此外，該公司通過吸引觀眾的視頻游戲和動作片進入數(shù)字市場。不過，這還不是全部。整整幾代人都是在玩樂高積木長大的，這些積木激發(fā)了他們的興趣。他們?nèi)匀豢梢员焕貋?。從Brickworld等粉絲大會到眾包比賽，鼓勵成年樂高愛好者分享他們的熱情和想法。

建立高效的供應(yīng)和零售系統(tǒng)

在其擴張和多樣化時代，樂高并不太重視降低生產(chǎn)成本、穩(wěn)定價格或改善庫存和分銷?，F(xiàn)在，它采用了一種更系統(tǒng)的策略：堅持少數(shù)供應(yīng)商，專注于大型零售商。通過這種方式，他們減少了生產(chǎn)中的浪費，并避免了昂貴的分銷。

樂高的世界

每天制造1.25億件樂高玩具。這使得迷你樂高雕像的總數(shù)超過40億，幾乎是世界的一半！自從樂高采用了“一磚一瓦”的座右銘后，他們就再也沒有回頭看。事實上，他們創(chuàng)造了一個圍繞磚塊的整個世界。給你一個想法，樂高電影中所有的角色和設(shè)置都是基于它的磚雕像和建筑，在頂級電影中名列前茅。2014年上映的樂高電影在爛番茄上獲得了96%的支持率。它的續(xù)集《樂高蝙蝠俠電影》表現(xiàn)如此出色，許多人實際上更喜歡它而不是真人版蝙蝠俠電影。此外，樂高甚至進入了谷歌等工作場所，在那里樂高積木有助于增強員工的創(chuàng)造力最近，該公司還試圖擴大其包容性和先進性的形象。其中一個重要的步驟是引入盲文磚，幫助視障兒童以一種有趣的方式學(xué)習(xí)盲文。

關(guān)鍵要點6：客戶是關(guān)鍵

對于任何企業(yè)來說，其最大的資產(chǎn)是其客戶群，這也是其研究和創(chuàng)新的重點。

樂高的客戶仍然是這塊磚的粉絲，這也是該公司的優(yōu)勢所在。因此，在自己的領(lǐng)域進行創(chuàng)新給了他們優(yōu)越的優(yōu)勢，使他們能夠扭轉(zhuǎn)命運。

從暴富到財富——世紀玩具

火災(zāi)、破產(chǎn)和無數(shù)挫折；盡管樂高面臨著種種困難，但它還是堅持了下來。尤其是它在2003年的回歸，幾乎所有人都對其不屑一顧，這真的是“企業(yè)歷史上最偉大的轉(zhuǎn)變”它不僅是世界各地玩具公司的典范，索尼、阿迪達斯和波音等全球巨頭也將《一磚一瓦：樂高如何改寫創(chuàng)新規(guī)則》一書視為他們培訓(xùn)的重要組成部分。

向上的旅程

作為一家可以追溯到1949年的公司，樂高的旅程簡直是過山車。從丹麥的比倫開始，沒有人能預(yù)見到，一個勉強維持生計的小木匠的夢想會成長為世界玩具行業(yè)的領(lǐng)跑者，年收入高達58.7億歐元——在疫情期間也是如此。

樂高如何成為本世紀的玩具——關(guān)鍵戰(zhàn)略要點

挫折只是另一個改進的機會如果Ole Kirk Christiansen在不得不關(guān)閉店鋪時放棄，或者在大火第一次燒毀他的庫存時放棄，我們永遠不會聽說樂高。相反，奧立選擇利用自己的木工技能，培養(yǎng)兒子，并決定重新開始。這就是樂高在遇到麻煩或生存前景黯淡時所遵循的心態(tài)。因此，他們不僅持續(xù)了近一個世紀，而且一直名列前茅。

認識自己的優(yōu)勢

當(dāng)引入一個系統(tǒng)的想法在Gotdfred的腦海中閃過時，他最初的本能是審查他的所有產(chǎn)品，并確定哪些產(chǎn)品脫穎而出。在他意識到樂高積木最有潛力后，他將最大的資源集中在開發(fā)游戲中系統(tǒng)和通過它改造他的公司上。恢復(fù)實力也是樂高走出破產(chǎn)，成為一家更強大的公司的主要原因。

創(chuàng)新和適應(yīng)但牢記目標(biāo)市場

隨著樂高開闊了視野，它冒險進入服裝和公園——它在創(chuàng)新，但并沒有專注于客戶的需求。因此，該公司許多雄心勃勃的產(chǎn)品不得不關(guān)閉。為了從這一地位中恢復(fù)過來，它提高了客戶參與度，并策劃了目標(biāo)市場——無論是男孩還是女孩、兒童還是成年人——真正想要的產(chǎn)品。樂高的故事充滿了奉獻精神、激情、對質(zhì)量的渴望，以及玩具不僅僅是玩耍的物品的想法。他們是創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)、解謎和成長的源泉。